什么是小米的最大挑戰？

　　有人說是饑餓營銷，甚至說放棄了這種營銷模式，品牌即不再閃光。還有說放棄饑餓營銷會昂小米供應鏈壓力倍增，畢竟小米沒有工廠。董明珠也把沒有工廠當做小米的罩門。其實，這是蘋果模式的核心，就是在客戶端放大公司所有資源，在制造端進行產業鏈整合。其實，國內一些主流的廠商如華為、聯想，也不是靠自己工廠生產，也是靠專業代工廠商。

　　小米的供應鏈有一個重要的節點，就是每周舉行的4人工作小組——雷軍、林斌、黎萬強、周光平。從供應鏈角度看，小米這種模式跟傳統手機廠商的不一樣：

　　1、小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。傳統手機廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產品周期就結束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規模效應之后，成本曲線就會向下傾斜，但產品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。

　　2、快速的資金周轉率。一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現“應收賬款”。這就讓它在很大程度上與聯想等傳統制造業公司拉開了距離—要知道，傳統制造業拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當應收賬款回收后才產生利潤。

　　3、接近于0的倉儲成本。與傳統制造業需要有龐大的倉庫儲存出貨產品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當周的生產量就是下周的銷售量。根據小米提供的數據，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數字為30萬至40萬臺，手機的庫存周期完全周轉一次大約是10天，配件類大約3至4周。沒有庫存積壓就意味著節省了倉儲成本。在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。