改革與轉型是中國經濟在2014年的關鍵主題詞。作為宏觀經濟縮影之下的微觀體，企業早已奔赴在改變和轉型的前線。

應對環境和市場不可預測及隨時可能發生的變化，戰略調整的同時，財務推手應該發揮調度中樞的角色，建立完善的預防風險、發現商機的“后視鏡”式企業績效管理體系。

為此，我們選取了GE數字能源和明捷澳門兩家在商業模式和運作模式上形成“新”與“舊”、“輕”與“重”鮮明對比的海外領先公司，作為當下研究轉型中財務推手作用的觀察窗口。

GE數字能源：財務動力

管理細化的背后，離不開浦蔚濤在跨團隊協調上的溝通能力。

從通用電氣（中國）有限公司（以下簡稱為“GE”）數字能源中國區財務總監變為“數字能源輸送全球財務總監”，浦蔚濤和他的中美財務團隊，共同經歷了一年多時間。

2012年下半年，GE正式將與醫療、金融并立的能源部門（GEEnergy）分拆為三家獨立子公司——通用電氣電力和水處理、油氣以及能源管理，數字能源被劃歸到能源管理分支。不同于前兩者，GE數字能源的定位在智能電網配電輸送設備和解決方案提供。

浦蔚濤表示，“數字能源”體現了智能電網對數字化控制的依賴。GE數字能源在智能電網領域應用頗豐，例如，GE數字能源的Smallworld產品可以監測電網的運行，迅速定位故障的發生地并對故障進行遠程分析、做出干預，從而提高了電網的安全、穩定和效率。

無論是智能電網市場，還是清潔煤領域，都符合未來十年中國能源市場的發展趨勢，而GE看中的也正是這一市場價值。準確而言，通過分拆，GE能源在中國的業務分配更為細化，也更為廣泛。另外，事業部的細化也提升了GE對能源市場的關注等級，特別是在后金融危機時代。

挺進高速激增異國能源這一敏感市場，GE選擇了與中國輸變電行業的冠軍合作，建立全球戰略聯盟。2013年八九月間正式完成的一項對GE數字能源意義重大的資產“交易”——GE33.83億元入股中國輸配電一次設備龍頭央企中國西電集團公司（以下簡稱為“西電”），GE持有15%的股份，成為西電的第二大股東。

浦蔚濤在兩年多時間里參與并見證了這次被GE數字能源評價為“取長補短，優勢互補”的資本交易。

合作背后的“財務角色”

早在10年前，圍繞能源改造，GE就推出了“綠色創想”系列市場計劃，很多場合中都可以聽到GE全球CEO弗里˙伊梅爾特（JeffImmelt）不斷重復的“greenisgreen”。在分析人士看來，GE數字能源注資西電，可以視為是國際先進的二次設備技術方與國內第一大輸配電一次設備生產方的聯姻。

雖然在與西電的并購中，幾乎占用了浦蔚濤60%～70%的時間，“那段時間確實很累，但卻是我個人非常好的一次經歷�！睍r至今日浦蔚濤略帶回味地總結。在此項目之前，浦蔚濤的主要工作是GE數字能源眾多產品線的內部管理，目標是使多樣化的輸變電產品在中國市場有更好的表現。與西電的合作議定過程很漫長，但這也給了浦蔚濤深入操作財務并購體系的機會。他全程參與了盡職調查、估值、溝通、談判訂約與整合營運。而估值、溝通與對并購交易的前期安排，成為“浦氏財務角色”最突出的三部分。

因為無論如何GE最終都將要購買西電15%的股份，因此比較好地把握其市場估值成為首要工作。浦蔚濤對此做了很多細化性研究，以便形成對整個行業及西電深入的了解。時至今日，在浦蔚濤的辦公室里仍可見到當時從各種渠道搜集起的一堆堆資料。

浦蔚濤所強調的溝通，已經不單純是英語與漢語間的“翻譯”，這份溝通既包括中美兩國運行的不同會計準則體系與稅務體系的溝通，還要包括法律與兩個團隊間的溝通。就稅務方面而言，GE是美國的上市公司，非常強調合規，美國政府也把GE此次與中國央企的合作看做是“一場審慎的購買行為”，因此西電必須提供大量的信息以適應美國稅務監管的要求，無形中增加了復雜性系數。當然在浦蔚濤看來，財務本身就是一種語言，但是選擇怎樣的角度來溝通就成為有趣和獨特的地方。兩年多來，據浦蔚濤的觀察，西電是值得尊敬的對手和伙伴，更為重要的是，這個“對手兼伙伴”的財務團隊曾經歷過央企重組上市等復雜的財務資本運營。

在談及前期的準備或是“幫助”時，浦蔚濤看重的是超越財務體系的問題，為團隊提供一些商務或技術轉讓的專業幫助。在進入GE之前，浦蔚濤曾有機會去運作有著完整商業價值鏈的公司，例如屬于家電制造行業的阿里斯頓（Ariston），浦蔚濤擔任了中國區CFO職位。同時，華東政法學院法律研究生課程，也對浦蔚濤代表GE進行談判、理清雙方法務關系有所幫助。

GE的精細化

GE的管理之術被眾多企業尊為范本，其中的財務管理也不例外。浦蔚濤坦誠，“精細化管理就在我們GE的血液中，已經變成了GE企業文化的一分子。”

近來GE提出了“simplificationmanagement”（簡約化管理），其核心是指標體系下，從生產端質量改進措施、到銷售端訂單的形成與最終達成，都要反映出對客戶的響應速度。當公司成為一個“龐然大物”，簡約化管理等同于一項浩大的工程，因此在GE這也是一項“CEO工程”。在浦蔚濤眼中，財務既要幫助公司其它部門做分析、預測，另外財務本身也需要簡約化、做減法，且這是一個持續改進的過程。據悉，由于歷史悠久、全球化生產運營以及產品線和區域布局比較廣泛，GE并沒有在全球使用一套ERP系統。因此，GE的財務簡約化管理是從盡量減少各種版本的ERP系統開始。在此過程中，GE會相當注意“保持平衡”并建立起“全球運作中心”這樣的組織，把財務基本的一些管理、會計活動分成細化的條塊，然后再進行集中化的服務。浦蔚濤認為，GE的精細化管理仍有很大的空間去完成，“精細化管理時代，減少浪費、為客戶創造最為關鍵”。

圍繞“為客戶創造價值”這一核心，GE收購的、位于美國佛羅里達一家小型變壓器生產工廠得到具體實踐，而這一案例正是由浦蔚濤的財務團隊操作。該工廠此前面臨的管理難題是產品品種多且非標準，訂單交貨周期短等，GE從垂直整合、卓越中心、工廠時間管理、SWAT團隊及聯合國工廠五個方面著手其轉型化改造。在推動精益生產后，即使經歷金融危機，每年銷售仍取能保持2位數的增長，利潤在20%以上。

垂直整合即生產中的繞線和鋼材切割等細小工藝都在工廠內自行完成，而非外包，這樣做最大的好處是可以快速地響應客戶。卓越中心體現一專多能，工廠內每一個工位都是利潤中心，都有嚴格的投入和產出的考核，為了取得優異的營運和財務指標，每一個工位都變成卓越中心。工廠時間管理旨在小而多的緊急訂單提供差異化服務。為了平衡工廠的產能，GE鼓勵客戶早下單并給予一個靈活的供貨期，工廠就減少甚至避免工廠產能放空。SWAT團隊則指特警，GE能源管理業務部門為了推動各個工廠的持續改善，從不同事業部門抽調精兵強將組建SWAT團隊深入到各個工廠發現改善的機會。而聯合國工廠則體現出出該工人來自五湖四海的特色。這些員工除了語言初始階段有障礙外，大多數在原本的國家內就已經是熟練工人，甚至是工程師。

非專業人士的“職業拼圖”

“改變與轉型”，對于在中國企業管理層中的CFO或是CEO，都是需要重復面對的話題�！案淖儭睂τ谝呀洑v過金融、食品、家電制造、化工以及能源等六個不同行業，在財務領域深耕了20年的浦蔚濤而言，意義也許更為深刻。

浦蔚濤并非財務專業出身，他也用其“職場拼圖”驗證了自己的認識與思考。1988年進入大學后的他選擇了屬于“萬金油”似的工業外貿專業。在泡圖書館的日子里，浦蔚濤開始接觸到如何記賬及稅務等相關知識。

農業銀行的國際結算成為浦蔚濤的第一份工作，很快他遇到一個問題，即如何才能讓買賣雙方對進行的交易都感到滿意，眾多支付方式的選擇浮出水面。在工作中，電匯、信用證等不同的支付方式，培養了他對風險、安全和效率的職業敏感。直到今天，凡是涉及到資金安全，風險管理的意識仍然讓他收益無窮。在專業能力準備的同時，機會出現，聯合利華在上海附近投資建立6000萬美元的工廠，浦蔚濤正式成為一名管理會計經理。

至今，在談及之前的外企雇主時，仍可以體味出浦蔚濤的感謝。無論在聯合利華、西門子、阿里斯頓抑或歐瑞康、美國翰森化工這些公司，無論是強調“世界一流的生產”或是“SystemFirst”，所謂的“白紙理論”確實在浦蔚濤身上發生過化學反應�！澳嵌螘r間，我的人生被他們畫過、寫過，也給了我很多嘗試創新管理手段的機會�！必攧詹辉偻Ａ粼谒阗~水平，而是向非常強調運作管理型的CFO靠近。“用一種發展的觀點看，財務本身就是一種對經濟活動的準確反映、預測以及實施控制的行業，因此，你擁有一個比較寬泛的知識背景，絕對給了你很多的優勢。”浦蔚濤這樣總結。

如今算起來，浦蔚濤進入以管理嚴格著稱的GE也有快七個年頭了，身為GE數字能源財務總監的第一項任務就是對原本的傳感器、工業檢測兩個事業部門進行財務整合，在此基礎上，將GE原本多個商務平臺，整合為一個管理平臺。通過第一項工作的完成，GE教給浦蔚濤的是“不要追求完美，而要勇于改變現狀”的工作準則。此外，在價值鏈管理的上游，GE數字能源不僅強調在中國的生產，也重視在中國的研發工作。因此，當中國研發團隊生產出形似iPad的手持式探測儀時，GE數字能源的CEOAlbert還為此得到了“全球成長獎”。

明捷澳門：財務的“服務性”管理

身處服務業之中，張藝更加強調對業務體系的“服務性”管理。

澳門國際機場成立于1995年11月，是中國澳門特別行政區內唯一的機場。處于香港、廣州、深圳、珠海四大機場嚴實包圍和狹小生存空間中的澳門國際機場，自興建之日起便備受高度關注，并且在一片爭議聲中保持穩健發展�！奥槿浮彪m小，但其服務水平卻是一流的。

明捷澳門機場服務有限公司（以下簡稱“明捷澳門”）前身為澳門機場服務有限公司，專為澳門國際機場提供航空服務。明捷澳門是由多家空運企業及全球最大的航空地面服務集團之一的明捷航空服務集團所組成的合資企業。其中明捷航空服務集團的全球網絡跨越超過30個國家的144多個航站，客戶網絡超過500家，每年處理100萬個航班和160萬噸貨物。

明捷澳門幾乎是和澳門國際機場同時成立并運作起來，這家專業的地勤服務公司與機場管理局及有關部門緊密合作，為在澳門國際機場運營的各航空公司提供全面服務，其中包括：客運服務及航務、地勤服務、貨運服務、飛機維修及工程、機艙清潔、地勤器材維修等方面。明捷澳門財務總監張藝表示，“在上個世紀90年代中期的澳門，航空業是個嶄新的行業。公司的創立者在股東結構及框架設計上頗具戰略眼光，選擇中西方各具專業水平的代表公司作為主要股東，使得公司從誕生之日起就具備了相當的專業化水平。”

自澳門機場啟用至今，明捷澳門已投入充足的設備、基建及資源去配合機場的未來發展及需求。明捷澳門現有員工超過600名，同時擁有多項令人引以為榮的高效能設備，包括多功能貨運倉儲、可容納747型飛機的機庫、先進的培訓設施、卓越的計算機操控中心及信息網絡支持等。

航空旅游業是一個市場敏感度非常高的行業，兩岸三通給其帶來了不小的打擊。張藝表示，在兩岸三通之前，很多往來內地與臺灣的旅客及貨物需要在澳門機場進行中轉，因此在2007年前后，澳門機場服務公司的業務量達到了高峰。不過兩岸三通和2008年金融危機之后，卻打擊了這一上升勢頭，整體業務量有所下降。早已預測到兩岸實現直航后將給機場營運業績帶來影響的澳門航空公司的迅速轉型，加大內地航線網絡的運營，尋求向更多亞太地區發展。據張藝介紹，“現在越來越多的亞太區域航空公司陸續把澳門作為一個新航點加入運營網絡，客運業務迅速回升；在貨運方面，盡管在航線網絡等方面有不足，但未來希望能借助港珠澳大橋的機遇，在珠三角區域另辟蹊徑，找到適合澳門機場的貨運增長點�！�

力爭服務延伸

目前在澳門機場，除了公務機業務，幾乎所有的民航班機都是明捷澳門來服務。張藝告訴記者，“2012年我們服務的飛機有19500架次，2013年是22600架次，在一個比較良好的成本收益結構中，很顯然我們服務的飛機越多，利潤也就越大�！�

但是是否能用服務飛機的架次來衡量一家從事地勤服務的運營業績呢？張藝認為，“雖然一些通用的效率指標也許未必能用來解釋不同的機場服務公司的情況，就拿服務飛機的架次來說，有些機場服務公司服務飛機的架次雖然不多，但是可能服務對象都是寬體機，相對于服務架次多，但是飛機多為窄體機的公司來說，服務飛機架次的多少不能完全反映公司的業務量。如果用這個指標來對公司進行效益推算的話，就會相差甚遠了�！�

地勤服務行業的特殊性并不僅在于此，經營場所和服務目標的固定在很大程度上制約了這個服務行業的靈活度。張藝強調，影響行業發展的最大市場因素就是政策，比如2007年的兩岸三通對往來臺灣的中轉業務影響就很大。不過即使如此，明捷澳門還是通過加大延伸服務增強了客戶的粘合度。“作為配套服務公司，我們積極配合澳門航空公司將運力和網絡更多地延伸到國內和東亞市場，通過自己的努力來積極爭取內地和東亞方面的客流。”

為了積極爭取更多的客流，明捷澳門在延伸服務領域方面頗有創新，比如明捷澳門在澳門威尼斯酒店和銀河酒店開展了辦理酒店登機服務。張藝對此進一步做了介紹，“明捷澳門在酒店開設值機柜臺辦理登機服務，酒店客人在酒店里就可以直接辦理登機和行李托運手續，一方面免除了在機場排隊等候之苦；另一方面旅客可獲得更多的休閑時間和更輕松的旅行體驗，比如客人所乘航班時間在下午4點，然而他9點就打算離開酒店前往市區觀光，通過酒店登機服務，旅客可以在酒店退房時直接辦理登機手續，行李掛好行李牌并直接運上航班，客人就可以輕松出外休閑，之后在指定時間直接去機場登機�！边@樣的服務一經推出，就受到了酒店方面和旅客的好評，現在明捷澳門已經將這項服務延伸到了橫琴和拱北關口及船運碼頭，很多游客因此受益。

預算與資金

張藝于2007年加入明捷澳門擔任財務總監，在此之前她在國航從事財務工作多年。從國企工作環境到外企工作環境，對于張藝來說也經歷了一個磨合的過程。為了能夠融入管理團隊，張藝選擇了加入ACCA來提高自己的專業能力和外語溝通能力。作為明捷澳門財務總監，張藝的日常工作主要集中于財務報告、預算管理、現金管理和風險控制幾方面。張藝坦言，在對明捷澳門的財務管理方面，股東之一的明捷航空服務集團在很多方面提供了不少幫助�！懊鹘莺娇辗�務集團是國際排名第二的地勤服務公司，有著完善的服務體系和管理體系，在財務管控方面，尤其是在財務報告體系方面有很多精細的做法可以借鑒，正是由于財務報告體系的規范嚴密，所以財務管理人員可以將更多的精力投放在預算管理和現金管理方面�！睆埶嚾缡钦f。

在預算管理方面，明捷澳門把總預算分解到每一個分部門，責任落實到每一個前線經理的身上，這也就意味著預算的深度是要具體到每一個業務部門的業務單元。與此同時公司的考核體系也與預算相結合，將關鍵績效指標分解到財務、質量、效率等多個方面�？冃Я炕�管理的推行，實際上也就擴大了預算管理的廣度。

明捷澳門實施周預算和月預算的的滾動預算方式，準確迅速地為管理層提供實時有效的信息，清晰傳達出來目前公司的經營狀況。張藝認為預算工具可以幫助管理層對市場狀況做出預判和應對策略，同時也可以對未來財務成果上的表現有清晰的認識。“在周預算和月預算之外，我們還有滾動的三年計劃，使管理層和股東對未來的經營方向和市場動向有比較清晰的認識�！�

在張藝看來，預算和資金的把控是她作為財務總監需要對企業時刻負責的一個抓手，尤其是資金。談起資金管理，張藝顯得尤為謹慎，這不僅和公司對資金管理的一向嚴謹的態度相關，更和現在逐年增加的經營成本所帶來的壓力不無關系。

在對于資金的風險把控上，明捷澳門對于新客戶的資信審查非常嚴謹，在這方面明捷澳門明顯受益于明捷航空服務集團全球化業務的優勢。明捷航空集團在全球30個國家的144個航站開展業務，對客戶信息的集中處理可以迅速地對潛在客戶進行信用調查和內部信用評估，從而幫助合理制定信用合作政策、控制信貸風險。“在應收賬款管理方面，我們每周一更新進度表，對未達款項及時預警；每周五對收款進度匯總，建立了嚴密的滾動監控制度。而集團每月定期發出的客戶信用報告，更幫助明捷澳門及時調整收款政策，確保資金安全無虞�！�

聚焦人力成本管理

作為服務行業，地勤服務公司的最大成本主要來自于人力成本。此外，在地勤服務中還配備一些特種設備例如飛機牽引車、集裝箱裝箱車等，設備購置及日常維護費用也是該行業資金流出較多的項目之一。張藝表示，“特種設備的購置不僅占用資金量比較大，時間也會比較長，普通的的設備都需要3～6個月的交貨期，而部分特種設備交貨期更長。設備的維護也需要投入一定的人力和物力。”

不得不承認，人力資源的迅速上漲已經成為機場服務行業世界性的難題�！鞍拈T的失業率非常低，幾乎是全民就業，并且工資水平在賭場酒店行業的帶動下連年被動拉高，所以在人力資源的價格和數量方面，我們這幾年受到了比較大的挑戰，人力成本占比近年上升比較快。”但是明捷澳門對于客戶提供的服務價格卻一直保持比較穩定，因此張藝強調只能依靠加強內部管理來提高效率。

提高人員使用效率的方法很多，而且各個行業均有所不同，甚至同一個行業的不同公司方法都有所差別，很多企業傾向于采用更高效的信息系統來提高效率。明捷澳門同樣借用了信息系統的手段。張藝強調道，“近年來我們的信息系統上得比較多，其中人力和設備資源配置系統是明捷航空服務集團當下的重點優化的項目，希望能借助信息系統將資源配置至最優算法。然而實際運營現場受諸多客觀環境影響，造成計劃偏離實際。管理層必須了解生產運行現場情況，能夠解讀數字背后的信息，更重要的是，管理層必須從經濟、效率、效益三方面進行綜合評估、決策、執行，才能最終推動企業的精益管理。而財務管理部門作為資源配置預算中心和績效評估中心，無疑是最適合擔當此項重任的，這也是財務管理部門的職責所在�！�